��玩具利润稀薄的原因。不少中国厂商仅仅是由外国公司先给一个样品，自己“依葫芦画瓢”，复制出“返样”，如果外商满意，就向中方下单，生产出的产品最终还要借“洋品牌”、“洋包装”出口，虽然售价基本上是出厂价的10~20倍，但是由于知识产权是别人的，90%以上的利润只能落进外商的腰包。

  (案例来源：陈先、张鸿编著《国际贸易——理论、政策、案例》，上海财经大学出版社)

  分析：(1) 为什么一个售价50美元的玩具，加工费只有2美元？

  (2) 此案例给了我们什么样的启示？

  2.松下重视人才培养

  日本松下电器公司创建于1918年，创办时资金不足200日元，现在却已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场占据重要地位。松下公司总裁松下幸之助不仅创办了松下，而且还为它建立了—套行之有效的经营和管理制度，在日本他被称为“经营之神”，他的照片上了美国《时代周刊》的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们所著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是“世界管理天才”。

  造人先于造物，是松下幸之助先生的人才观点。他认为，企业是由人组成的，必须发挥人的作用。他指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的”。松下公司重视人才、科研和智力开发，每当有人问松下：公司最大的实力是什么时，松下总是回答：是经营力，即经营者的能力，经营的关键是人，人是企业的无价之宝。的确，就企业而言,最大的竞争资本就是人才，处于新经济的时代，特别是网络经济的兴起，人才的重要性更为明显。无论是制造型企业还是服务型企业，人才的培养显得尤为迫切。目前国内越来越多的企业开始重视人才，对于吸引人才不惜重金，然而如何合理地使用人才，松下在这方面提供了经验。松下认为，人才不是摆设，应该人尽其用。一些公司由于本身的规模、名望或从事热门行当，在人才市场上特别走俏，因而门槛也变得很高，成功的应聘者需要一路过关斩将。可以说这样的企业聚集了一大批的人才，是企业发展的助推剂。但是企业至此得到的只是人力资本形式上的获取，人力资本的投资效益需要具体的人力资本携带者真正充分发挥作用。现代人力资源管理的目的就是要充分发挥每一个人的最大效能，由于一些企业在使用人才、开发人才方面无系统的计划，或者根本无计划，大量人才被囤积起来。那些抱着大干一场想法而来的员工，工作热情和创造精神受到某种程度的压抑、挫伤甚至萌发去意，造成不必要的人才流失。相应地，人才考核、评价、激励等一套人力资源管理手段也就没有意义了。

  人才不是通才，需要不断充电，有计划地进行再培训。在松下，无论是刚毕业的大学生，还是已有职业经历的员工，都会通过公司提供的各种培训机会再学习。公司强调培养人才的重要性，尊重员工的基本精神，教诲经营理念和使命感，教育员工必须为企业获利。同时公司致力于劳动条件及员工福利的改善，让每一个员工都拥有一个梦想，让他们在工作中施展才能，有一个广阔的成长空间。

  分析：(1) 为什么松下重视人才资本?它又是如何去做的?

  (2) 你认为在企业经营管理中是否还有比人才资本更重要的?

  (3) 如果你是一个企业的经理，你会采取什么措施吸引人才、留住人才?这种人才培养战略在国际贸易竞争中有什么意义?