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  “好，我建议成立几座回收利用工厂。把废弃的单车回收回来后，拆分成零件，把可以二次利用的零件再次利用起来。

  不仅节约成本，还可以节约资源。

  维护我们品牌形象的同时，也可以适当降低一些运营成本。”

  黄晓峰举一反三，又提出了一个很好的电子。

  “这个办法不错，按地域和单车投放密度建立回收工厂吧！

  你跟富士达商量一下，拉他们还有一些零部件供应商一起来入个股。

  搞这些，他们更加擅长。我们主要专注于共享单车运营。”

  张益达略做思考，决定拉人来入伙。做企业，张益达推崇的是集众家之长，补己之短。

  “对了，惠民单车后台可以看到哪些单车很久没有被使用过了。

  这部分单车，要组织人手去检修。

  我们要做到：投放在市场中的单车，95以上都是可以正常骑行的。

  这也算是提高我们品牌形象的一步。

  你想想，假如一个用户很着急骑车，找了一圈，发现单车都是坏的，就惠民单车能够正常骑行。

  长此以往，用户用脚投票，都知道该成为哪家单车的忠实用户了。

  短期来看，实行这些措施，会加大我们的运营成本。

  但长期来看，这些提升用户体验的措施都将转化成品牌影响力和市场号召力。”

  共享单车大战已经拉开了序幕，张益达也做好了持久战的准备。

  市场上的这些对手有些会自己崩掉，有些可能会获得强援。

  精细化的运营手段就是专门对付这些可能获得强援的竞争对手。

  “好，接下来我们对一百多座城市的线下调度人员安排一些单车维修的培训。

  让每一个调度人员都学会一些单车简单维修的技能。

  他们在线下巡检的过程中，就可以对一些破坏较轻的单车进行修复。

  破坏较为严重的单车，就运输回各地的运营中心进行大修。”

  沿着张益达的思路，黄晓峰进行了更细化的思考与补充。

  “惠民现在账上的钱还够用吧？”

  共享单车就是个无底洞，单车投放越多，亏损就越大。

  看着每个月数额越来越大的亏损，张益达都有些焦虑。

  “上一轮融资的3亿美金，折合人民币1845亿元，造车花了10亿，购买调度运输车辆花了15亿，新开设70个运营分中心花了6000万，人员薪酬发放了146亿，研发投入4500多万……

  算上这段时间的营收，单车骑行收入156亿，广告收入082亿，一共还有682亿元。”

  黄晓峰仔细把最近的财务支出和收入给张益达报告了一遍。

  “每个月的固定支出有：薪酬5000万左右，广告费用1000来万，研发费用1500万……不算单车折旧，杂七杂八加起来将近8000万。

  收入的话，每个月骑行收入5000来万，广告收入2700万，加起来快接近8000万了。

  不算